Essere Operations Manager nel 2018

Sul nostro blog  abbiamo scritto delle diverse professioni del mondo New Media, come quando vi abbiamo raccontato cosa significa essere Community Manager. Ma tutte queste figure – dall’Art Director, allo Strategist, all’Account, al Social Media Manager – come collaborano insieme al fine di ottenere il miglior risultato?

Siamo incappati in queste ore in un post su LinkedIn di Marco Frattini, Responsabile Marketing di Enel, che riporta la seguente frase di Phil Jackson, coach di campioni sportivi quali Michael Jordan, Kobe Bryant e Shaquille O’Neal: «La forza di una squadra è ciascun suo membro individuale. La forza di ogni individuo è la squadra». Ne condividiamo lo spirito, ispirazione che per essere alimentata e realizzata non richiede solamente la volontà e l’impegno da parte di ciascuno ma anche dei processi che vanno promossi. In questo senso si sviluppa nelle Media Agency la figura dell’Operations Manager, che è presente in particolare nelle strutture aziendali che hanno necessità di mantenere caratteristiche di dinamicità unite all’efficacia delle proprie azioni.

Ma di cosa si occupa esattamente questa figura? Sicuramente dipende da realtà a realtà e quanto si è “verticali” e completamente dedicati o meno a questo tipo di attività. In sintesi in ogni caso è come fosse – sempre tenendoci in ambito sportivo – l’assistente del coach di una squadra. Le “operazioni” al quale si fa riferimento cambiano di settore in settore e da persona a persona, ma ci sono alcuni punti cardine che nella maggior parte dei casi sono sempre presenti.

Le attività in cui è coinvolto

Come ruolo risponde principalmente al CEO, al contempo è figura che ha responsabilità nei confronti dell’organizzazione del team in particolare sulle attività di management, ma deve avere competenza di entrare nello specifico così come di avere una visione più allargata così da poter perfezionare gli “ingranaggi” (che spesso sono legati alle relazioni) per far sì che si possa collaborare nella maniera migliore, con orientamento ai risultati. Il potenziale è quello di incidere sull’efficienza del business valorizzando da una parte gli asset della produzione e dall’altra la marginalità delle progettualità così sviluppate. Rispetto al CEO ha tendenzialmente maggiori competenze tecniche che gli consentono di relazionarsi con il team sul contenuto per comprendere ed analizzare la situazione.

Da una parte si pone l’intento di soddisfare i clienti, dall’altra questa interazione deve essere in equilibrio con la motivazione del team. Senza tralasciare il rapporto con gli stakeholder a partire dai partner e fornitori. A tal proposito l’Operations Manager è affiancato da una figura di carattere amministrativo-commerciale nello svolgimento dei suoi compiti. Quando ci sono i migliori risultati in questo senso, quasi non ci si accorge della sua presenza, paradossalmente meno si sente l’esigenza e più significa che sta incidendo oppure che la sua competenza si è riusciti a distribuirla e diffonderla nel team in quanto si tratta sempre di una co-responsabilità nella parte attuativa.

Infine, last but not the least, il ROI – Ritorno Of Investment è un mantra per questa figura che è concentrata sull’impatto che può generare tramite le proprie attività quotidiane. In questo senso tool che permettono di analizzare lo stato dei progetti in maniera analitica è essenziale, così come un approccio alle progettualità che non sia basato esclusivamente sull’impegno orario delle risorse e sul costo o sulla spesa, ma in particolare sul valore generato effettivamente alle aziende a cui si offre il servizio (sulla base del concetto commerciale per cui il costo è diverso dal valore).

Le competenze richieste

Si tratta di un ruolo che richiede un costante allenamento endogeno – verso di sè – ed esogeno – per la condivisione con il team – rispetto alle caratteristiche dell’Intelligenza Emotiva che incidono sulle soft skill relazionali. Processi e persone spesso sono parte inseparabile della gestione organizzativa, per questo la competenza di problem solving e di gestione dello stress sono essenziali.

Fondamentale inoltre è esprimere competenze di Project Management per riuscire ad anticipare e prevedere quando ci può essere un rischio di “collo di bottiglie” o dei misunderstanding tra reparti oppure ancora le assenze lato ferie e calendario attività. Ciò va tra l’altro, per necessità odierne, espresso in termini non solo di gestione dell’attuale ma anche in termini lean (il più rapidamente possibile con il minor sforzo/impegno necessario diminuendo il rischio e aumentando le opportunità) rispetto a quanto pro-attivamente si può andare ad implementare per quanto riguarda sviluppi nuovi che ci possono essere all’interno di una struttura (ad es. individuazione di un nuovo reparto o ri-strutturazione aziendale).

Se l’autorevolezza è importante (ad es. sul rispetto dei processi in corso ed il buon esempio da condividere, dove è sicuramente positivo l’impatto a livello di empowerment), è altrettanto importante la capacità di ascoltare il feedback costante del team con approccio analitico al fine di trovare la dimensione migliore del singolo compatibilmente a quella del gruppo. Ciò significa anche incidere per quanto possibile sul setting di riunioni e spazi sui quali può portare un contributo, così come sugli strumenti di collaborazione per i quali bisogna tenere in considerazione le necessità ingegneristiche così come quelle creative in maniera bilanciata per far sì che ognuno possa esprimere il proprio miglior potenziale insieme agli altri.

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Lorenzo D'Amelio

Lorenzo D'Amelio

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